2023-08-25
棋盤式組織下直線主管的新挑戰

作者：芮可企管顧問股份有限公司 總經理董曉光

2022~2023企業的組織型態產生了巨大的變化，棋盤式Chessboard組織成為新的主流。組織型態從早期的金字塔型Pyramid，強調的是垂直與分工，到後來的矩陣型Matrix，重視的是垂直加水平整合，而少數企業開始出現變形蟲型Ameba，透過各自獨立又彼此關聯的型態強化組織彈性。

但有別於前面的以組織運作為核心產生的組織型態，不論是員工一路往上爬的金字塔，或是有機會參與跨部門的矩陣，以及部門既分散又有關的變形蟲，都是以組織運作為考量，職務與組織都缺乏人才在組織中的主體性，而棋盤式組織型態重新塑造了更多員工可左右與前後移動的空間，開創了組織中職務的彈性，員工職涯中路徑的可能性。

何謂棋盤式組織？指的是組織的功能應該與員工的發展相結合，去除傳統組織與職務的框架，讓員工能在不同階段參與不同職務或工作的發揮。因此，棋盤式組織的重點在於把員工當作組織發展的主體，而組織架構與職務屬性成為員工發展的載體，使載體為主體提供路徑與機會。

我們將每一個職務或工作都視為組織中的一個格子( Grid )，而若干個小格子能組成一個大格子，一個大格子可能是一個部門或是一個功能。員工有了如棋盤般的多元職涯路徑選擇，不但可以增加他們在職場中的工作體驗感( Work experience )，也因為有選擇而提升了自我投入度。不同的棋盤格子更可以提供員工不同的賦能與發展機會，當然，員工自身也能在不同的格子中做出前後左右的選擇，進而不斷的體驗與發展自己。

在棋盤式組織中，每個格子都能獨立提供員工的體驗與發展，組織要做的事是如何強化體驗，賦能發展，讓這個格子對員工創造出價值與認同( Identity )。完成一個格子後再讓員工往下一個格子去體驗與發展，可以往前後格子發展，也可以往左右格子發展，而每一個直線主管要帶領員工去體驗，去投入，去找價值，用發展( Development )來取代培養( Training )，用找到自我價值( Self value )來取代主管期待( Expectation )，用投入( Engagement )來取代承諾( Commitment )，如此才能創造組織與人才的高效結合。

棋盤式組織中直線主管( Line Manager )的格子管理能力要強，要具備教練式( Coaching )的指導能力，要能將不同格子組建成有效能的團隊( Effective Team )，要善用格子之間的協作( Collaboration )，才能創造組織績效。

棋盤式組織是在組織的平台上提供框架，不是在組織的跨架裡提供平台，框架裡的平台是組織架構侷限的概念，而平台上的框架是協助員工階段性與多元化發展的概念。每個格子的框架都應該為其設定條件與標準，評估與績效，發展與挑戰，就如同完成一個遊戲關卡一般，可以準備進入下一關，只是棋盤格子的下一格員工可以依照自己的喜好與目標來選擇，當然主管也能幫他一把，持續協助員工往他願意投入與發展的格子前進。

因此，未來的組織型態將會是棋盤式組織，人才將更積極地參與自己的職涯，而每一個人才對職涯的投入才能為組織創造更大的績效，在邁向以人才為主體的組織發展中，員工將成為追求自我價值展現的主導者，而組織將成為提供員工實踐自我成就的載體，員工將可決定自己的職涯在哪個格子，而所有的格子組成也將決定組織的競爭力與績效。
   

未來直線主管在棋盤式組織下的任務( Task )與能力( Competence )

 

職務再設計 Job redesign

職務設計( Job design )一般是HR的工作，但文字是死的，工作是活的，傳統上直線主管都有工作流程與績效管理的能力，在棋盤式組織的架構中，每一個職務的設計都必須要能讓員工發揮潛力或是克服難點，因此具有彈性的將每個工作加以重新設計的能力是直線主管要具備的。舉例，負責產品開發的同仁對市場有更多的經驗，可以將其職務設計成市場調研與開發測試，透過發揮員工專長來橋接工作，調整同一工作屬性但是內容差異的再設計職務是必要的。

 

強化員工體驗 Fostering employee experience

近期研究機構的調研報告相繼指出，員工體驗會影響到流動率與工作績效，也是未來企業競爭力的關鍵之一。所謂員工體驗是指員工進入職場後對公司的認識，工作內容的理解，同事的相處，主管的指導，甚至包括工作環境與薪資福利等綜合的感受，這些感受就如同一次旅遊的感受一般，會影響到員工對於這份工作與這間公司的直接評價，因此直線主管將需要具備能夠強化員工體驗的能力，藉以增加員工對於工作的認同。舉例，許多年資3~5年的基層同仁一直感受不到在組織中有發展的機會，主管只會畫大餅，工作千篇一律，失去鬥志，直線主管必須要透過工作的調整，新技能的提升，任務的指派，部門的合作，職務的調整…等各項作為來提升員工體驗。
 

教練式指導 Coaching as coach

直線主管身負指導部屬的職能( Competence )是多數企業既有的要求，然而傳統的指導能力與技巧更多的是在專業面與作業面上，比較像師傅帶徒弟，但在棋盤式組織的變化下，員工需要的不只是師傅的技術傳承，更需要能引導他們與激勵他們的教練，因此學習教練式的指導，扮演教練的角色也是未來直線主管應當具備的能力。舉例，專案遲遲無法完成，各項資源不足，團隊給予的支持也不夠，員工逐漸失去信心，直線主管要提供協助的不是找人接手專案，而是透過教練的手法給予聆聽，分析，建議，激勵，與員工一起找出辦法，並支持他的行動與決定。

 

建立跨團隊協作 Cross collaboration developing

跨團隊協作已經是近幾年企業的關鍵競爭力指標之一了，不論是大型製造業或是小型服務業，敏捷且快速地進行跨團隊的合作都是一個直線主管的能力表徵，而在棋盤式組織的工作形態下建立每個小格子與大格子之間的協作更能凸顯棋盤式組織的價值，也更有助於員工體驗的實踐。舉例，行銷，業務，產品三個部門經常在各自的格子中指責對方，感嘆自己部門的績效是被另外的部門拖累了，找出再多的方案也徒勞無功，因為過去的經驗就是如此，直線主管應該要組建一個跨三個部門的協作專案，以公司目標為最大利益，並且展開至三個部門的KPI，也同時讓三個部門享受專案的成果。

 

創造價值認同 Creating value identification

新世代的員工(一般以90後作為指標)不再是以薪資與升遷作為工作選擇的剛性指標，調查顯示多數的年輕員工更重視的是做自己喜歡的工作，工作環境感到愉快，工作能為自己帶來價值感…等心理層面，在疫情後的彈性上班與遠距工作等變化更是形成一股趨勢。因此工作是否能為自己帶來滿足與認同，能否在職場中感到自己的價值感，更是在棋盤式組織當中直線主管的新課題。舉例，入職多年的年輕員工除了自己份內工作外不會主動爭取額外工作，下班時間到了就離開公司，績效不錯但多次拒絕主管的升遷詢問，因為不想承擔太多的責任與時間，更在乎的是自己的斜槓人生開拓，直線主管若無法在工作上創造出員工的價值認同，就只能錯失優秀的人才了，這時直線主管必須發揮影響力，引導員工的自我價值與工作價值的連結，才能真正為組織發展可能的潛力人才。

 

職涯路徑參與 Career path engagement

企業在面對更競爭的環境下會需要更多的優秀人才，但是優秀的人才在環境的變化下卻顯得不太需要組織了，包括了科技的進步，網路的無遠弗屆，市場的多樣性，自主意識的提升…等，都顯示了人才的職涯已經不侷限在企業中了。因此直線主管要能夠將人才與組織需求進行匹配，並針對每個員工提供不同的職涯路徑指引與輔導，並且像棋盤式的組織有路徑選擇，唯有人才的職涯選擇與組織發展一致，企業才能真正做到人才發展，而人才也才能為組織創造績效。舉例，當公司的研發人員發現自己感興趣的題目已經無法獲得公司的重視，產品的發展與原來的目標脫離，自己又無法參與其他部門的項目，直線主管就必須提供員工可以參與的職涯新選擇，或是結合員工興趣與產品應用的嘗試開發，與員工共同討論可能的方向與目標，並獲得員工的認同與投入，才能促使員工更積極地投入自己的職涯發展。